Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее - Макканн Лорен. Страница 71

Эффект разнесения также подразумевает, что промежутки между повторениями можно увеличивать со временем. Подумайте, как вы учите новое слово. Когда вы видите его впервые, вам нужно специально его запомнить. Затем вы повторите его на следующий день или несколько дней спустя, но вам не нужно делать это каждый день до конца жизни. Если вы никогда не воспользуетесь этим словом, оно, скорее всего, забудется, поэтому время от времени его нужно повторять. Именно так работают многие современные учебные платформы вроде Duolingo для иностранных языков и Quizlet для запоминания фактов.

Не бывает так, чтобы вы полностью освоили навык и пошли дальше. Нужно закреплять его повторением.

Это похоже на походы в спортзал и нагрузку всех мышц в теле поочередно, с постепенным вводом в программу более интенсивных тренировок, для которых требуется больше веса и сложных движений.

У эффекта разнесения есть и более широкое применение: например, разнесение рекламных объявлений эффективнее, чем сплошной поток роликов один за другим. Разнесение тем в учебнике эффективнее, чем стандартный механизм разбора каждой из них в отдельной главе. Возьмем для примера учебник математики для начальной школы. Если объяснять дроби на протяжении нескольких глав, дети научатся применять их в различных контекстах и лучше усвоят материал, чем если бы все объяснялось в одной части.

Чтобы преднамеренная практика работала в организации, нужно найти способ постоянно давать людям обратную связь и дополнительное обучение, в котором они нуждаются. Одним из способов сделать это являются еженедельные личные встречи с менеджером, наставником или коучем. Эти встречи могут служить вынуждающей функцией для предоставления такой обратной связи на регулярной основе. Это могут быть относительно неструктурированные встречи, где вы обсуждаете текущие проекты, а также дискуссии о развитии навыков и карьерном росте.

В книге «Радикальная откровенность»^[94] Ким Скотт описывает одноименную модель обратной связи один на один, еженедельно или по другому графику с использованием нашей верной матрицы 2 × 2.

Две оси этой матрицы – это «прямой вызов» и «личная забота». Когда вы даете кому-то обратную связь, можете делать это расплывчато, абстрактно («Мне кажется, ты мог бы лучше доносить мысли») или конкретно, практично, бросая человеку прямой вызов («Твоя фраза сбивает с толку, вот почему, и вот что нужно было сказать, на мой взгляд»). Говорить абстрактными категориями намного проще, потому что не надо делать трудную работу и искать конкретные примеры – рассуждая таким образом, вы избегаете психологического стресса от обсуждения нюансов этих примеров. Многие люди выбирают более легкий путь. Но, для того чтобы отзыв был эффективным, нужно быть конкретнее.

Радикальная откровенность

Ким Скотт «Что такое радикальная откровенность?». www.radicalcandor.com/about-radical-candor.

Личная забота включает в себя развитие отношений, построенных до того, как вы решили дать обратную связь.

Если вы неизменно демонстрировали, что поступаете в лучших интересах собеседника, то этот человек сможет адекватно воспринять вашу конструктивную критику.

Напротив, если у вас вообще нет особых отношений или, того хуже, они плохие, ваш отзыв вряд ли примут. Собеседнику будет слишком легко от него отмахнуться.

Радикальная откровенность – это способ давать обратную связь, которая одновременно и бросает прямой вызов, и демонстрирует личную заботу (верхний правый квадрант матрицы). Ваш отзыв абсолютно откровенен и относится к первоисточнику проблемы в радикальной форме. Он идет рука об руку с преднамеренной практикой, поскольку такой тип обратной связи и нужен в это время: конкретное замечание о том, что человек мог бы делать лучше для конкретного навыка, который пытается улучшить.

Другие квадранты создают неоптимальные шаблоны обратной связи.

 Разрушительная эмпатия (верхний левый квадрант) – когда вы заботитесь лично, но не бросаете прямой вызов. Это происходит, когда вы недостаточно конкретны в своем отзыве.

 Оскорбительная агрессия (нижний правый квадрант) – когда вы бросаете прямой вызов, но не проявляете личной заботы. Такой тип отзыва часто отвергают, потому что недостаток заботы делает его неискренним.

 Манипулятивная неискренность (нижний левый квадрант) – когда вы не бросаете прямого вызова и не заботитесь лично. Это форма расплывчатой критики, которая никуда не годится и отталкивает, так как у вас с собеседником отсутствует база крепких отношений.

Прибегая к преднамеренной практике вне компании, вы и ваш тренер можете разрабатывать практические занятия, которые специально будут подстроены под ваши цели и уровень навыка.

Так на тренировке футбольной команды по-разному расставляют конусы, чтобы менять суть упражнений. Внутри компании создать такие практические занятия гораздо сложнее, потому что вы не контролируете окружающую среду. Например, вам хочется работать над своими навыками презентаций, но на вашей позиции возможности делать это ограничены.

Начните с объявления о вашем намерении практиковаться для освоения определенного набора навыков. Затем найдите наставника, который захочет с вами регулярно заниматься. Тогда вы с наставником найдете ситуации, где получится поработать над улучшением ваших умений без особых последствий для компании. Например, выберите роль, где ваши навыки можно будет отработать в рамках проекта, который не слишком повлияет на компанию. Конечно, вы также найдете дополнительные возможности для практики в нерабочее время.

Как компания поможет определить, какие проекты подойдут для отработки ваших навыков, или, если вы сами наставник, как вы определите это для членов вашей команды? Как раз для этого венчурный капиталист Кит Рабой разработал ментальную модель, которая называется матрица уверенности и последствий. Он объяснил, как она функционирует в своей лекции «Как работать»^[95]:

В общем, вы оцениваете уверенность в своем решении на сетке: очень высоко или очень низко. Бывают моменты, когда вы знаете, что совершаете ошибку, а иногда вы на самом деле не стали бы так поступать, но просто не знали, правильно это или нет. И есть также измерение последствий. Возможно, неверное решение станет катастрофой для компании и вы потерпите крах. Но есть вещи, которые не имеют особого эффекта. Фактически они ничего не изменят, по крайней мере на начальном этапе.

Если последствия незначительны и вы не уверены в своем мнении, нужно непременно поручить это дело кому-то другому. И поручить его полностью, позволить людям ошибаться и учиться. С другой стороны, конечно, если последствия будут критическими и вы полностью уверены в своей правоте, вам нельзя позволить своему младшему коллеге ошибиться.

Матрица уверенности и последствий

Джессика Хейги «Две досадные проблемы», Indexed (блог), 9 мая 2012 года, thisisindexed.com/2012/05/two-annoying-problems.

Матрица уверенности и последствий позволит вам как лидеру освободить свое время и также поделить ситуации на возможности учиться для членов вашей команды. А можно применять эту матрицу в семье. Например, мы стараемся давать детям пробовать то, что им сильно не навредит, если они потерпят неудачу, например что-то самостоятельно покупать в магазине или готовить себе обед.

В общем и целом дела в квадранте с высокой уверенностью и незначительными последствиями идеальны, чтобы помочь кому-то (или себе) с преднамеренной практикой. Иногда, когда известно, что нужно делать, коучинг пройдет эффективно, а организации будет не так важно, если связанные задачи изначально не будут выполнены. Такие ситуации – идеальные упражнения в преднамеренной практике, где определенные задачи, которые на грани (или недалеко за пределами) чьих-то возможностей делегируются другому, а потом этот человек получает радикально откровенную обратную связь о том, что можно сделать лучше. Это очень интересный метод, который помогает людям быстро расти, в том числе на новых должностях.