Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич. Страница 30
VII. Правила обратных закупок непроданного за год товара.
1. Один раз в год, как можно скорее после 31 октября, Компания скупает обратно определенные части, превышающие потребности Дилера. Компания принимает детали любого номера по текущему прейскуранту, за исключением некоторых деталей, обозначенных как невозвращаемые, если данные части были закуплены Дилером у Компании в течение последних 4-х финансовых лет. Эти детали должны быть новыми, неиспользованными, сохранять товарный вид и иметь цену не менее 10 долларов. Компания проверит годность деталей, указанных в запросе на возврат, и ответит Дилеру соответственно.
2. Все транспортные расходы по возврату деталей до пункта, указанного компанией, оплачиваются Дилером.
3. Цена обратной покупки подобных частей будет составлять 50 % Дилерской цены по прейскуранту Компании, действовавшему в последнем году поставки. Цена нетто за возвращаемые детали будет выплачена компанией Дилеру либо зачтена в качестве оплаты по другим обязательствам Дилера Компании или ее филиалам.
4. Общая стоимость деталей, возврат которых возможен по данным правилам, не должен превышать 10 % стоимости Дилерских «складских заказов [2] » у Компании за последний фискальный год, заканчивающийся 31 октября, за исключением стоимости «первого складского заказа». Для «первых складских заказов» новых Дилеров действуют специальные льготные условия возврата.
VIII. Правила льготного возврата.
Части, заказанные новым Дилером в «первом складском заказе» могут быть возвращены по просьбе Дилера в любое время по истечении 12 месяцев со дня поставки, однако до истечения 18 месяцев. Транспортные расходы несет Дилер.
Типовая спецификация, содержащая номера деталей, которые обычно разрешаются к возврату, будет предоставлена Дилеру для подготовки запроса на возврат. Общая стоимость разрешенных к возврату деталей по данным правилам не должна превышать 50 % стоимости «первого складского заказа» Дилера.Возвращаемые части должны быть новыми и неповрежденными. Дилеру будет возмещена стоимость по ценам на момент их закупки Дилером».
Бренд-буки и курсы автопроизводителей учат тому, как работать с поставщиком запчастей, но почти не говорят о работе с ценами, с дилерами, с конкурентами, с независимым рынком. Надежным источником знаний для желающих развивать бизнес является книга «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» http: /autoknigi. ru/ez. htm
Предупреждение риска неликвидности запчастей
Задача управления запасами: не допускать накопления неликвидов выше 5 % стоимости запасов и более 20 % по номенклатуре. Будьте готовы к списанию до 5 % запасов. Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров.
Больше проблем с неликвидами у сервисов, которые не торгуют запчастями, а реализуют их только в свой цех.
Что зависит от генерального директора?
Разделить обязанности в службе запчастей так:
Продавец занимается только продажей и любыми складскими функциями, кроме закупок – его работа чисто техническая.
Товаровед занимается управлением запасами: ежемесячный анализ расхода, закупки, работа с поставщиками, выявление и реализация неликвидов – его работа творческая. Хорошо оплачивать и поощрять нужно его.
Товароведа поощрять за объем неперспективных и безнадежных неликвидов ниже 5 % и их снижение, за рост объема сбыта всех товаров.
Назначить ответственным за управление запасами и все заказы на их пополнение отдельного товароведа (логиста), к обязанностям которого отнести:
¦ анализ продаж и разбивка номенклатуры на категории абс, излишние запасы и неликвиды;
¦ прогноз продаж с учетом статистики продаж и инженерного обоснования ожидаемого спроса на новую номенклатуру;
¦ закупка деталей и контроль поставок;
¦ разработка розничных цен;
¦ претензионные вопросы с поставщиками;
¦ реализация неликвидов как отдельная целевая работа по мере необходимости.
Назначить отдельного ответственного за объемы продаж всех запчастей, к обязанностям которого отнести:
¦ организацию продажи всех запчастей со склада максимально широкому кругу оптовых и розничных клиентов с резервированием запаса для полного обеспечения потребностей сервисного цеха;
¦ учет упущенных продаж;
¦ обоснование необходимости расширения торговой номенклатуры;
¦ ведение базы клиентов;¦ претензионные вопросы с потребителями.
Бенчмаркинг: показатели работы склада.
Качество обслуживания – удовлетворенность клиентов:
Степень удовлетворения заказов = Кол-во заказанных наименований/Кол-во выданных наименований ? 100 = не менее 90–95%
Оборачиваемость запаса на складе:Реализовано товара за последние 12 месяцев в закупочных ценах, к среднему остатку запаса в тех же ценах на дату расчета = около 6 (двухмесячный средний запас).
Неликвиды:
Стоимость товара, находящегося без движения в течении 12 мес. = не более 5 % от стоимости запасов.
Время ожидания результатов обработки сотрудником отдела запасных частей заявки цеха = не более 2 мин на строку заказа.
Сверхсрочная доставка запчастей:
Время доставки запчасти от поставщиков в том же городе = не более 1 дня.
Время комплектации заказа для выдачи:
Время отбора деталей с мест хранения = 1 мин на наименование.
Время приемки от начала разгрузки, до готовности перечня расхождений фактически полученного товара с товарной накладной по количеству и качеству и перечня бракованных позиций = при срочных поставках – не более 2 час., при обычных – не более 1 суток.
Срок оприходования товара:
Время от получения информации о расхождении по количеству и качеству до момента появления товара в программе = не более 2 мин. на позицию. Инвентаризация: перманентная, ежедневно по 100(уточнить по объему запасов и штату склада) позиций.
Анализ ABC – инструмент управления рисками
Оптимизация запасов экономит до половины издержек по работе с ними и снижает уровни рисков от дефицита или неликвидов запасных частей.
Малые запасы – причина рисков: неудовлетворения спроса на отдельные запчасти; длительных задержек в поставках запчастей. Эти риски вызывают недовольство потребителей, ухудшение репутации, потерю клиентов.
Большие запасы – причина рисков: низкой оборачиваемости, расходов на кредиты; образования неликвидов.
Многие принимаются за оптимизацию запасов, но скоро вязнут в большой номенклатуре. Кропотливая работа с каждым наименованием не всем по душе и не стимул для карьеры, тем более что специалисты служб запчастей – чуть ли не последние лица в предприятиях, руководство которых не понимает острой необходимости мотивировать и стимулировать в первую очередь именно их.
Без умения и желания использовать возможности современной компьютерной системы оптимизировать управление запасами каждого из тысяч наименований товаров невозможно. Первоначальная работа особенно трудоемка.
Основным инструментом оптимизации запасов по номенклатуре является метод разделения и индексации номенклатуры на группы спроса по количеству А, В и С на основании анализа статистики продаж деталей за год, с тем чтобы знать, каким товарам необходимо уделять больше внимания.
Разделение номенклатуры запасных частей на группы спроса выполняется по произвольно установленным критериям. Компания “Volkswagen” делит номенклатуру на 6 групп, “Renault” на 4.
После разделения запасов на группы регулярно корректируют номенклатуру групп А, В и С, добиваясь, чтобы она всегда отражала текущее состояние спроса.