Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-стрит - Брукс Джон. Страница 18

Тон статьи в целом дружелюбный и сочувственный; компания Ford, сыграв в великой американской комедии положений роль неудачливого работника, полюбилась Wall Street Journal.

Что же касается результатов посмертных объяснений катастрофы, данных бывшими руководителями отдела «Эдсел», то они примечательны задумчивой тональностью. Бывшие руководители вели себя как нокаутированный боксер, открывший глаза и с удивлением смотрящий на микрофон, который подносят к его губам. Крэффи, как многие побежденные, ругал себя за нерасчетливость. Он заявлял, что если бы смог сдвинуть с места неповоротливую махину детройтской экономической и производственной рутины и если бы удалось запустить «эдсел» в 1955-м или даже в 1956 году, когда на фондовом рынке хорошо шли дела и большой популярностью пользовались автомобили средней ценовой категории, то машина бы удалась и до сих пор пользовалась спросом. Короче говоря, если бы он видел, куда направлен удар, то сделал бы нырок. Крэффи отказывался признать правоту некоторых дилетантов, связавших крах с решением компании назвать машину «эдселом», вместо того чтобы дать ей более певучее, благозвучное имя, которое нельзя свести к сокращению «Эд» или «Эдди» и которое не напоминало бы о династии. Как мы уже убедились, Крэффи считал, что выбор имени никак не повлиял на судьбу машины.

Браун соглашался с Крэффи в том, что главная ошибка заключалась в неправильном выборе времени и сроков. «Я искренне считаю, что дизайн автомобиля не играл практически никакой роли в неудаче, – говорил он впоследствии, и у нас нет никаких оснований сомневаться в его искренности. – Программа “Эдсел”, как и всякое планирование, рассчитанное на будущий рынок, основывалась на информации, доступной в то время, когда принималось решение. Дорога в ад всегда вымощена благими намерениями!»

Дойл, будучи прирожденным торговцем, остро чувствующим настроение покупателей, высказывался как человек, которого предал лучший друг – американские покупатели. «Людям не понравился “эдсел”. Почему – остается для меня загадкой. То, что они покупали в течение нескольких предыдущих лет, побудило нас сделать именно такой тип автомобиля. Мы дали им его, но они не захотели его взять. Ну, собственно, они и не должны были. Нельзя же, в конце концов, растолкать спящего человека и сказать ему: “Ну, теперь довольно! Ты все это время ехал не туда”. Но почему они так поступили? Черт возьми, как мы работали все эти годы – избавили водителя от переключения передач, создали комфортабельный салон, застраховались от экстремальных ситуаций! Но теперь им подавай маленьких жучков. Я не могу этого понять!»

Гипотеза Уоллеса о советском спутнике позволяет ответить на вопрос Дойла, почему люди оказались не в настроении покупать «эдсел». Кроме того, космическая гипотеза вполне соответствует имиджу Уоллеса. Также она позволяет ему отстаивать ценность исследования мотиваций и оправдывать неудачу временем их проведения. «Думаю, что мы до сих пор не осознаём всю глубину психологического эффекта, произведенного на всех нас запуском первого спутника, – говорит Уоллес. – Кто-то побил нас на поле технологий, и люди сразу стали писать статьи, какой низкопробной ерундой занимаются в Детройте – возятся со статусным автомобилем средней ценовой категории и украшают его какими-то жалкими хромированными финтифлюшками. В 1958 году, когда никаких малолитражек, кроме “рэмблера”, не было и в помине, “шевроле” едва не завоевал рынок своими простенькими машинками. Американский народ добровольно предался аскетизму. Отказ от покупки “эдсела” стал символом власяницы».

Любому старику, помнящему законы джунглей, царившие в американской промышленности XIX века, должно было показаться странным поведение Уоллеса, который, попыхивая трубкой, с философским добродушием оценивал причины аутодафе. Очевидная мораль истории с «эдселом» – поражение гигантской автомобильной компании. Но удивляет не поражение, а то, что компания не развалилась от удара и даже не потерпела большого ущерба, как и большинство людей, потерпевших поражение вместе с ней. Благодаря успеху четырех других машин: «тандерберда», а затем малолитражного «фэлкона» и «кометы», а позднее «мустанга» – компания Ford как объект инвестиций уцелела. Правда, что в 1958 году она переживала трудные времена, когда – отчасти из-за «эдсела» – чистая прибыль на одну акцию упала с 5,4 долл. до 2,12 долл., дивиденды на акцию снизились с 2,4 до 2, а рыночная цена акций с 60 долл. в 1957 году упала в 1958 году ниже отметки в 40 долл. Но все эти потери с лихвой окупились в 1959 году, когда чистая прибыль на акцию поднялась до 8,24 долл., дивиденды стали 2,8, а цена акции достигла отметки 90 долл. В 1960 и 1961 годах дела пошли еще лучше, так что 280?000 держателей акций Ford было не на что жаловаться, если они на волне паники не продали акции. С другой стороны, в результате слияния отделов «Меркьюри», «Эдсел» и «Линкольн» были уволены 6000 «белых воротничков», а общее число сотрудников компании уменьшилось с 191?759 в 1957-м до 142?076 в следующем году, а после стабилизации положения увеличилось лишь до 159?541 в 1959 году. Естественно, недовольны были дилеры, которые, отказавшись от выгодных франчайзингов с другими производителями, разорились, пытаясь продавать «эдселы». По условиям слияния трех отделов объединились также и торговые агентства. По ходу слияния некоторые дилеры были вытеснены, и тем, кто из-за этого разорился, было горько слышать позднее, что после прекращения производства «эдселов» компания Ford согласилась выплатить половину стоимости контрактов на «эдсел» своим коллегам, пережившим кризис, и сделала существенную скидку на все «эдселы», находившиеся на складах дилеров в момент прекращения производства. Правда, автомобильные дилеры, работающие на условиях такой же небольшой кредитной маржи, как гостиничные операторы Майами, иногда разоряются, даже работая с самыми популярными машинами. Однако многие из тех, кто зарабатывает на жизнь в жестокой сутолоке автомобильных салонов, где о Детройте редко отзываются с любовью, вынужденно признавали: Ford Motor Company, совершив досадную ошибку, сделала все, что могла, чтобы смягчить удар для дилеров, выбравших «эдсел». Представитель Национальной ассоциации автомобильных дилеров позднее сказал: «Насколько нам известно, дилеры “эдсела” были в целом удовлетворены тем, как с ними обошлись».

Рекламное агентство Фута, Коуна и Белдинга тоже понесло большие убытки из-за «эдсела»: доходы от рекламы не покрыли расходов на наем 60 новых сотрудников и открытие шикарного офиса в Детройте. Однако ущерб нельзя назвать непоправимым, так как после прекращения рекламной кампании «эдсела» агентству поручили рекламировать «линкольны», и, хотя сотрудничество с Ford Motor Company продолжалось недолго, фирма благополучно выжила, начав возносить хвалы таким клиентам, как General Foods, Lever Brothers и Trans World Airways. Трогательный символ верности, которую агентство сохранило своему бывшему клиенту, – тот факт, что каждый рабочий день частная парковка агентства в Чикаго пестрела «эдселами». Что, между прочим, показательно: если владельцы «эдселов» не находили средств воплотить свои мечты и спустя какое-то время справлялись с досадными неполадками, то потом более десяти лет холили и лелеяли свои машины, относясь к ним как к банкнотам Конфедерации. На рынке подержанных автомобилей «эдсел» появлялся редко.

Что касается бывших руководителей отдела «эдсел», то они не просто устояли на ногах, но и вполне неплохо устроились. Никто не может упрекнуть компанию Ford в том, что она выпустила пар старинным способом – рубя направо и налево головы. Крэффи на пару месяцев был назначен помощником Роберта Макнамары, бывшего в то время вице-президентом компании (а позднее ставшего министром обороны), а затем его перевели на рядовую должность в штаб-квартиру Ford, где он проработал год, а затем ушел на должность вице-президента Raytheon Company, одной из ведущих электронных фирм в Уолтхэме (Массачусетс). В апреле 1960 года он стал ее президентом, в середине 1960-х покинул и эту компанию и стал высокооплачиваемым консультантом в одном из городов Западного побережья. Дойлу тоже предложили место рядового сотрудника в компании, но, съездив за границу и подумав, он решил уволиться. «Это был вопрос отношений с моими дилерами, – объясняет Дойл. – Я уверял их, что компания не покинет их в беде и всегда поддержит, а я не тот человек, который сможет теперь сказать, что ничего этого не будет». После увольнения из Ford Дойл остался активным членом бизнес-сообщества, следившим за несколькими предприятиями, куда он устроил некоторых своих друзей и родственников, открыв собственную консалтинговую фирму в Детройте. Приблизительно за месяц до слияния подразделения «эдсел» с отделами «Меркьюри» и «Линкольн» Уорнок ушел на должность директора отдела новых услуг в нью-йоркскую корпорацию International Telephone&Telegraph. В 1960 году он уволился и оттуда, став вице-президентом Communication Counselors, отдела по связям с общественностью компании McCann-Erickson. Оттуда он вернулся в Ford Motor Company, шефом по продвижению в отдел «Линкольн-Меркьюри» на Восточном побережье. Как видим, эту голову не отсекли, а, наоборот, погладили. Закаленный дизайнер Браун некоторое время продолжал работать на Ford, разрабатывая дизайн коммерческих автомобилей, а затем перешел на работу в английский филиал компании, в Ford Motor Company, Ltd., где, снова став главным дизайнером, руководил созданием дизайна для «консулов», «англий», грузовиков и тракторов. Он убеждал всех, что это не было фордовским вариантом сибирской ссылки. «Я получил здесь чудесный опыт и могу сказать, что это самый удачный этап моей карьеры, – решительно утверждал он в одном письме из Англии. – Мы создаем дизайнерский центр и собираем команду, равной которой нет во всей Европе». Уоллеса, считавшегося мозговым центром, попросили в качестве такового и дальше работать в Ford, а так как он по-прежнему не желал жить ни в Детройте, ни в окрестностях, ему разрешили переехать в Нью-Йорк и лишь два дня в неделю присутствовать в штаб-квартире («их больше не интересовало, откуда я буду посылать им свое мнение», – скромно вспоминал он). В конце 1958 года Уоллес уволился из компании и наконец осуществил свою заветную мечту – стал профессиональным ученым и преподавателем. Он поступил в докторантуру Колумбийского университета и начал писать диссертацию о социальных переменах в Уэстпорте, каковые исследовал, методично опрашивая его обитателей. Одновременно Уоллес вел курс «Динамика социального поведения» в Новой школе социологических исследований в Гринвич-Виллидже. «Я покончил с промышленностью», – с удовлетворением в голосе заявил он однажды, садясь с анкетами под мышкой в поезд, уходящий в Уэстпорт. В начале 1962 года он получил докторскую степень.