Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни (СИ) - Крупенина Марина Марковна. Страница 21

Наверное, подход надо выбирать в зависимости от ситуации, и не существует универсального рецепта. Иногда подход «выиграть-проиграть» вполне себя оправдывает, особенно если это касается краткосрочных отношений. Например, если на улице к тебе подходит подозрительная личность и хочет стукнуть тебя по голове бутылкой, чтобы отнять последние деньги, подход «выиграть-выиграть» будет не очень уместен.

Но в долгосрочных отношениях, с теми, от кого зависит и твой успех, играть на их проигрыш по меньшей мере недальновидно.

Удивительный феномен, с которым нам часто приходится сталкиваться, состоит в том, что даже если люди на уровне концепции выбирают веру в принцип взаимного выигрыша, в реальности они, видимо, движимые древним инстинктом, действуют как раз наоборот.

В какую бы организацию мы ни пришли, на уровне теории все нам говорят: «Главное – это приверженность единой цели! Компания сможет выиграть только тогда, когда отдельные части ее организма будут не воевать друг с другом, а двигаться к цели единым фронтом». Но на деле мы постоянно наблюдаем, как идет скрытая борьба либо между отделами, либо между центральным офисом и филиалами, либо между фронт-офисом и бэк-офисом (вариантов еще десятки, если не сотни).

Приходим мы, к примеру, в телекоммуникационную компанию, и нам говорят, как о чем-то само собой разумеющемся:

– Разве вы не знаете? Коммерсанты ВСЕГДА воюют с технарями. У них же разные интересы. Коммерческий департамент хочет продать больше услуг, потому что ему надо увеличить выручку. А техническому департаменту надо обеспечить возможность эти услуги продать, да еще чтобы все работало без сбоев. Это же для них сплошная головная боль! Маркетинг всегда хочет потратить больше денег. А финансисты стремятся сэкономить. Отдел IT всегда хочет доказать, что у них все работает просто отлично. А юридическому департаменту лишь бы вообще никакой договор не подписывать, потому что это для них лишние риски. А за выручку с них не спрашивают.

Казалось бы, очевидно, что по большому счету, даже если один отдел показал прекрасные результаты, но вся компания обанкротилась, сотрудники этого успешного отдела проиграли точно так же, как и все остальные. Тем не менее в большинстве организаций каждый играет «на себя», не заботясь о выигрыше тех, кто фактически движется к успеху вместе с ним.

«Для того чтобы мне занять следующую ступеньку карьеры, мой начальник должен проиграть», – говорят наши клиенты. А как же иначе?

Вообще-то вариантов много. Можешь, например, так позаботиться о своем начальнике, чтобы он пошел на повышение. Можешь так работать, чтобы твоя организация расширилась и там нашлось место для двух отделов и, соответственно, двух начальников. Но для того чтобы увидеть эти варианты, в голове должна появиться установка «выигрывать можно вместе». И она должна заменить установку «для того чтобы я выиграл, кому-то ВСЕГДА придется проиграть».

Сознательно и специально мы редко стремимся к тому, чтобы другие что-то потеряли. У нас есть испытанная стратегия, которую мы используем на автопилоте. Заключается она в том, что мы делаем все для того, чтобы только не проиграть самим: «Пусть проиграет кто угодно, только не я!» В погоне за этим (только бы не проиграть) мы нередко идем по головам, разрушая отношения и в итоге минимизируя собственные успехи.

Следуя инстинкту самосохранения, мы в первую очередь заботимся о себе и часто, сами того не замечая, не отдавая себе отчета, обделяем любовью, вниманием, пониманием тех, кого любим. Это касается даже наших самых родных и близких людей, счастье которых для нас очень дорого, и мы всегда хотим, чтобы им было хорошо.

Когда мы приходим домой после тяжелого дня, то не стремимся целенаправленно к тому, чтобы наши близкие проиграли, – просто недодаем им внимания, любви, тепла, нежности.

Существует множество способов сделать так, чтобы люди, с которыми ты живешь, недополучили что-то важное или, напротив, получили по полной программе что-то такое, чего ты теоретически совсем для них не хочешь – порцию агрессии, злобы или равнодушия. Может быть, ты приходишь домой мрачный и не произносишь ни слова, а потом молча укладываешься в постель, и твои близкие изнывают от волнения и придумывают себе версии, одна ужаснее другой, о том, что с тобой случилось.

А может, ты приходишь и вовсе не молчишь, хотя лучше бы молчал. Потому что ты срываешь на домашних все накопившееся за день раздражение, которое сдерживал на работе.

А может, ты всегда прав, и все остальные должны с тобой во всем соглашаться. Пусть попробуют не согласиться!

А может быть, ты не интересуешься тем, что происходит в жизни твоих детей, как прошел их день в школе, кто их обидел или порадовал, и они чувствуют себя ненужными.

А может быть, у тебя никогда нет времени или сил на общение с любимой женой.

А может, ты не поддерживаешь близких в их начинаниях, а им этого так не хватает.

Если это хотя бы частично так, как ты думаешь, сколько еще они будут терпеть? Чем это может кончиться для тебя? И если ответ тебя не устраивает – ты знаешь, что нужно делать. Прими решение сейчас, измени что-то уже сегодня. Иначе ты тоже можешь проиграть.

А может быть, ты никогда никого не благодаришь, а только «ставишь на вид», если что-то не так?

Наша культура вообще не ориентирована на благодарность. Мы считаем, что если все нормально, то говорить спасибо и не надо – не за что. «Я для того и женился, чтобы мне гладили рубашки», «домработницу для того и наняли, чтобы она убирала со стола»… А уж детей благодарить и вовсе смешно… Если у тебя есть ребенок, вспомни, когда и за что ты последний раз говорил ему спасибо. А когда ты сам был ребенком, тебя часто благодарили?

Почему для благодарности места почти никогда не находится, а для выговора есть всегда?

Вероятно, потому, что для благодарности (для того, чтобы видеть в каждой мелочи повод искренне сказать спасибо) нужна определенная душевная щедрость, как и для готовности играть на «выиграть-выиграть».

До тех пор, пока мы не начинаем осознанно заботиться о том, чтобы наши близкие были счастливы, ситуации, в которых они будут получать раздражение вместо нежности, апатию вместо внимания, равнодушие вместо благодарности, станут с большой вероятностью возникать все чаще и чаще. И с большой вероятностью они будут отвечать нам тем же – раздражением, равнодушием, неосознанной нелюбовью. Мало кому из нас действительно хочется жить в такой атмосфере.

Так что, даже если у тебя нет альтруистических соображений заботиться о других ради их блага, сделай это для своего. Позаботься хотя бы о СЕБЕ.

Напиши прямо сейчас: что потеряли твои близкие из-за того, что ты действовал на автопилоте? Какую самую большую цену ты заплатил за такой подход?

Что ты можешь сделать сегодня, исходя из осознанной игры на общий выигрыш?

Сформулируй, за что ты благодарен самым важным людям, которые есть в твоей жизни. Может быть, это родители или дети, муж или жена, сотрудники или партнеры. Только по-настоящему, на сто процентов.

Как и до кого ты донесешь эту благодарность прямо сегодня?

Глава 12

Откуда берется доверие, или Как его создавать

Доверяй людям, и они будут верны тебе; обращайся с ними как с великими людьми, и они проявят подлинное величие.Эмерсон Ральф Уолдо

Рыба, которая в каждом червяке видит крючок, долго не проживет.Збигнев Холодюк

Вопрос о том, играть на общий выигрыш или нет, тесно связан с вопросом о доверии. Подход «выиграть-выиграть» требует доверия. Трудно играть на общий выигрыш с тем, кому не доверяешь, от кого ожидаешь, что он тебя обязательно подведет, кинет, подставит.

Что же такое доверие? О чем идет речь? Что доверять? Деньги? Жену? Бизнес?