Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни (СИ) - Крупенина Марина Марковна. Страница 23

Ораторское искусство – навык, также требующий определенных личностных качеств: смелости (то есть преодоления страха выглядеть смешно), открытости, энтузиазма, собственной увлеченности и драйва.

Для того чтобы развиваться, чтобы начать движение, нужно не только понимать, к чему ты хочешь прийти, но и осознать, где ты находишься сейчас, то есть понять, откуда начать путь. Точно так же, для того чтобы купить билет на поезд, надо сообщить не только пункт назначения, но и пункт отправления.

Вроде бы это очевидно, но как же не хочется иногда признавать, где мы находимся сейчас! Пусть даже без этого не будет движения вперед.

И это тоже большой пласт работы – вовлечь человека в совместный поиск новых территорий, его потенциала для осуществления целей. Иначе только в теории люди будут хотеть принимать обратную связь. А на деле – отбиваться от нее изо всех сил, не слушать, возражать, спорить.

А растить лидеров вокруг? В теории никто не хочет иметь рядом с собой тихих, инертных сотрудников. На уровне деклараций руководство практически всегда провозглашает, что хочет, чтобы сотрудники были яркими, сильными, неординарными, инициативными людьми, добивающимися головокружительных результатов.

На практике же чаще всего оказывается, что у каждого начальника есть свои страхи (оказаться несостоятельными на фоне блистательных подчиненных, поставить под угрозу свое место в компании, быть вынужденным соответствовать и так далее). В результате все построено таким образом, что единственный способ выжить в этой организации – сидеть тихо и не высовываться. Какие там амбициозные проекты! Куда там страстным и инициативным сотрудникам! Так и получается, что слабые годами сидят на ключевых постах, а сильным ничего не остается, кроме как уходить… или становиться слабыми.

Аналогичным способом некоторые мужчины выбирают себе жен.

В теории каждый хочет королеву – умную, красивую, успешную, сексуальную.

А на практике это же какой риск – с самого начала, как только поставишь себе такую цель! А вдруг она откажет? И что, теперь делать вывод о своей несостоятельности? А если согласится? Ей надо будет всю жизнь соответствовать! Она востребована на рынке. Другие будут стремиться ее переманить. Не расслабишься!

Так что на практике королевы не всегда нужны. Проще жениться на обыкновенной, тихой женщине, чтобы смотрела в рот, восхищалась, не предъявляла никаких требований, была всю жизнь благодарна, что на нее обратили внимание. И чтобы никуда не делась, по крайней мере по своей воле.

Сотрудников, к сожалению, нередко набирают по тому же принципу – неярких, безынициативных, «безопасных», посредственных и выдающих в итоге весьма посредственный результат.

Какие они, твои подчиненные? Яркие, сильные, амбициозные? Вялые, неуверенные, безынициативные?

Сколько они зарабатывают?

На что они замахиваются? Перед чем они пасуют?

Есть ли среди них лидеры?

Посмотри на это как на обратную связь самому себе.

Для того чтобы добиваться больших результатов, в первую очередь нужны не бездушные винтики, а вовлеченные, приверженные сотрудники. Если планки высоки, то требуются не те, кто работает из-под палки, только бы не провалиться, а те, кто преисполнен вдохновения, кто мечтает и рвется к цели, на кого можно положиться.

Откуда же взять таких сотрудников? Если у дверей не стоит очередь уже готовых, придется «делать» их из того, что есть, иначе говоря, вовлекать уже имеющихся сотрудников в новые цели, в новое Будущее.

Вовлечение – мощный инструмент влияния, и, к сожалению, он не переходит к человеку автоматически вместе с полномочиями. С полномочиями переходит некая власть. То есть ты можешь ПРИКАЗАТЬ людям делать те или иные вещи. И если потом есть возможность КОНТРОЛИРОВАТЬ исполнение, тогда есть шанс, что это будет сделано. Приказать – это быстро: сказал – сделал. Но это только в теории – сделал. А на практике, если не будешь контролировать, непременно не сделают. Поэтому влияние будет ограничено только тем участком, на котором у тебя есть и власть, и контроль. А контроль – это уже совсем не быстро, он требует изрядного количества сил и времени…

Но и здесь нет гарантий, потому что люди не всегда охотно делают то, что им приказывают, и очень изобретательны в том, как этого избежать.

Если бы они сами были ВОВЛЕЧЕНЫ в дело! Их не потребовалось бы контролировать, не нужно было бы приказывать. Но сам процесс вовлечения требует гораздо больше, чем приказ. И дело не только во времени.

Как же их вовлекать?

Люди вовлекаются в двух случаях. Первый вариант более простой – если перед ними яркий, сильный, харизматичный и успешный лидер. Они просто хотят быть рядом, потому что считают, что рядом с ним они тоже непременно будут такими же.

Второй вариант ценнее и надежнее – люди вовлекаются в Будущее, в свои цели и мечты.

Второй путь гораздо труднее, потому что человеческий мозг не очень умеет работать с Будущим, он автоматически переключается на рутину и текучку. У мозга две основных задачи – втаскивать Прошлое (которое называется красивым словом «опыт») в Настоящее и находить оправдания. Ни то, ни другое не продвигает нас на пути к мечтам и высоким планкам.

Именно поэтому изюминка работы руководителя в том и состоит, чтобы раз за разом вовлекать сотрудников в их Будущее, делать так, чтобы у них появилось вдохновение, чтобы они горели, хотели и мечтали. Ему надо поддерживать их в стремлении к личным целям и зажигать свою команду целями всей компании.

Для нашей культуры сочетание бизнеса и задора, вдохновения, горящих глаз на удивление непривычно. Люди привыкли делать серьезные дела с серьезными лицами, и им кажется, что это единственный способ, и те, кто зарабатывает Действительно Большие Деньги, ведут себя именно так, и никак иначе.

Между тем все то же самое можно делать с ощущениями праздника, полета, радости, получая от процесса работы удовольствие. Выражение «удовольствие от работы» режет слух, потому что для нас с детства слово «работа» если не нагружено отрицательным значением, то по крайней мере ассоциируется с чем-то тяжелым. «Работа» – это «труд», это трудно, сложно и тяжко. Теоретически мы знаем, что любые самые сложные дела можно делать с радостными ощущениями (и это, несомненно, эффективнее), но практически необходимо, чтобы кто-то заботился об этом и вкладывался в это.

Так создается командный дух, и начинает его создание, несомненно, руководитель.

Глава 14

Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель

Во всех анкетах в ответе на вопрос: «Какой вы хотите видеть свою команду?» все, как под копирку, пишут одно и то же – «Это люди, которых объединяет приверженность единой цели, ответственность, доверие, честность, уважение и взаимопонимание». Что пишут одно и то же – неудивительно, потому что этого действительно все хотят. Теоретически.

А практически дальше происходит следующий диалог:

– Ну и как, есть у вас такая команда?

– Нет, в полном объеме этого у нас нет.

– А вы этого давно хотите?

– Да я этого всегда хотел!

Вот тут начинается самое удивительное. Теоретически все хотят одного и того же. Практически это крайне редко бывает, особенно в тех организациях, которые работают уже давно.

Потому что просто желания здесь совершенно недостаточно. Создавать эффективно работающую команду – серьезный, каждодневный труд.

Прежде всего, создание команды бессмысленно и бесполезно, если нет цели, ради которой она существует. Команда «ради команды» неэффективна и по большому счету является фикцией, радужным мыльным пузырем с красивой оболочкой и пустотой внутри.