12 шагов к собственному бизнесу - Абчук Владимир. Страница 79

2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.

3. Следует окружать себя способными и активными помощниками.

4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.

5. Руководителю нужно мужество, в том числе и для того, чтобы признавать свои промахи.

6. Не тонуть в мелочах, делегировать «вниз» свои полномочия.

7. Не бояться «бумаги» и смело… сокращать ее до минимума.

8. Держать подчиненных в тонусе, никогда не занижать им заданий.

9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

10. Критиковать только позитивно, а не ради самой критики.

11. В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.

12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.

13. Четкая работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.

14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная оценка.

15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

Этим, конечно, не исчерпываются рекомендации менеджеру-руководителю. Впрочем, все их великое множество невозможно и перечислить. Зато в связи с этим уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от чрезмерного поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского технического комитета России от 29 ноября 1910 года: «Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

Не бойтесь конфликтов

Для успешного ведения малого бизнеса важно понять, что одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более примитивным «ручным» командным управлением дает ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (или группами членов) организации.

В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным моментом служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами. В таких случаях конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития, помогают прогрессу.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в их источниках. Такими источниками могут быть:

• разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

• различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

• борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

• личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

• различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании сотрудников;

• различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

• плохие или нарушенные коммуникации в организации;

• дублирование задач, решаемых членами коллектива (группами), что приводит к неразберихе и недоразумениям;

• дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Конфликты бывают разных видов.

1. Конфликты между группами:

• из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

• между формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

• между линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

• между подразделениями, стоящими на одном уровне управления, – из-за благосклонности руководства;

• между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления, – из-за делегирования полномочий;

• между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

• из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

• борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

• коллизии идей и воззрений;

• противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

• взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

• столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

• из-за коллизии интересов;

• стремления человека выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

• стремления индивида занять особое положение в коллективе;

• резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

• противоречий между личностью-руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

• из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

• противоречивых требований руководителей;

• собственной некомпетентности;

• несправедливости и непонимания руководителей;

• невнимания и непонимания коллег;

• крушения идеалов;

• несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

• семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

• обмана окружающих и самообмана;

• разочарования в любви или дружбе;

• неоправдавшихся надежд;

• собственного «тяжелого» характера;

• болезни.

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Как уже говорилось, они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

• возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

• нежелание продолжать сотрудничество;

• выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

• еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

• создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

• появление азарта схватки, агрессивности и других низменных инстинктов;

• напрасная трата времени и сил;