От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 17

39Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; “A drug maker’s return to health”Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan,The Long White Line: The Story Of AbbotLaboratories(New York: Random House, 1963), 249.

40 The Upjohn Company,International Directory of Company Histories, 707. “The Medicine Men of Kalamazoo”,Fortune, July 1959, 106.

41 Leigh Wilbanks,группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

42По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с

поправкой на дробление акций.

43Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

44 Herman Kogan and Rick Kogan,Pharmacist to the Nation(Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236;Интервью в

рамках проекта #10-F, стр. 3.

45Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

46По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с

поправкой на дробление акций.

47Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

48Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

49Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4-5,9,10.

50 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3”1,1998), 1.

51 “Searching for profits at Bethlehem”,The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.

52 “Steel Man Ken Iverson”Inc., April 1,1986,40.

53 Jeffrey L. Rodengen,The Legend of the Nucor Corporation(Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

54 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3rd,1998).

55 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’s Journey to Gbbal Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 78-79.

37

ГЛАВА 3 СНАЧАЛА КТО… ЗАТЕМ ЧТО

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше

ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста

на кислотность Kool-Aid»

Тома Вулфа

“There are going to be times when we can’t wait for somebody.

Now, you’re either on the bus or off the bus.”

Ken Kesey, fromThe Electric

Kool-Aid Acid Test, by

Tom Wolfe1

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на

пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего

компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать

людей под выбранное направление. Нет, онисначалаудостоверялись, что все нужные люди на борту (а

все ненужные за бортом), и толькопотомрешали, куда же им плыть. По сути, они говорили:

«Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле

будутнужныелюди, и они будут на нужных местах, аненужныелюди останутся на берегу, то мы как-

нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не

«что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только

для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо

менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть

вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на

борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные

38

люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в

создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы

выбрать правильное направление, вамвсе равноне удастся создать великую компанию. Великая

стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но

основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал

собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам

инвестора Уоррена Баффета).2 Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они

нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию.

«Вот так строится будущее, - сказал Уоррен. - Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие

нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена

государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с

ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59%

ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.4

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компании наличием

высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.5

Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были

поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Алдингер

стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил

Bankers Trust,Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс

- Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы

Университета Стенфорд - вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членом совета директоров

Wells Fargoв течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему

Whiz Kids,[22]команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам

Миллер.6 Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими

менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие

компании.7

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших

менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,[23] следовал принципу «слабые

генералы, сильные лейтенанты».8 Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные

заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете

слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее

всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная

от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как

равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы

Bank of Americaожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления

достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых

заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений, я даже не слышал