От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 19

Сначалакто

Сначалачто

Наберите в команду нужных людей.

Решите, куда корабль должен

Создайте превосходную

приплыть. Проложите курс,

управленческую команду.

ориентируясь по карте.

Затемчто

Затемкто

Подобрав нужных людей, определите

Соберите команду помощников,

наилучший путь к успеху.

способных привести корабль к

намеченной пели.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли

добиться только краткосрочного успеха. Классический пример - Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим

бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук

Массачусетского технологического университета (MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne про-

исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» - удачное название, поскольку основной

силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в спискеFortune500всего за шесть лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до

страхования.23 На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей

основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».24 В1978Forbesпосвятил ему статью, в которой

говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его

фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему

перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа

заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то

недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, - писалForbes, -так это то, что Teledyne

-это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил

свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с

Alleghenyв 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по

рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать

великой компании.

ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ

ПЛАТИТЕ

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства

сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении

выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением

исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура

оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к

великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели

112статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были

проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции

компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании

предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других - не

очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие. Главное, при сравнении системы

оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный

анализ,мы не обнаружили никакой существенной разницымежду тем, как обе группы использовали или

не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не

выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем.

Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих

компаниях руководство получало несколькоменьшев виде зарплаты и больше - в виде акций примерно

через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!26

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей

компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид

Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действительно, потратили

немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата

руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначалакто»:важно не то,как вы платитевашему высшему

руководству, важно,кто ваше высшее руководство,которому вы собираетесь платить. Если

руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных

результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут

иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они

делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить

частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставитьвести себя правильнолюдей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им

соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего

звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для

сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.27

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно

научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она

не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно

были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в

таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка

в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым

трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо

отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики.