От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 22
касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает
нормально, а найти замену - это «головная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что
сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего
дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда
же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».
Используя данныеMoody’s Company Information Reports,мы проанализировали перестановку кадров
среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы вколичестве
руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения.
Но мы обнаружили некоторые отличия вхарактеретекучки.48
Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была
качественнодругой.
Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и
оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте
потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы
сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не
побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы
делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».
Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные
усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к
заключению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не
стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он
тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, - говорил
Моклер, - потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для
специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогичным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал
наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть
еще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные
отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных
сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три
раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям».
Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, онидействовали.
Но откуда вызнаете,что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было
решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы
его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его
удерживать или втайне почувствовали облегчение?
47
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие
возможности, а не наибольшие проблемы.
В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем
рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку
Camel,пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном
рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.
Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая
идея. Это был не вопроскак,а вопроскто.Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана
отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие
операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались
вопросом: «что же он натворил?», - сказал один из коллег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня
сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, - говорит Вайсман. - Сначала я управлял 99 %
компании, а теперь мне досталось меньше одного.»52
Но, как написал журналForbes 20лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за
такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман
был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он
превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под
руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретамив миреза три годадо того,как
они стали №1в Америке.53
R.J.R.против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда
предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не
наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться
выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.
Есть важное следствие зтого принципа:когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто
вместе с вашими лучшими людьми[26].Это один из маленьких секретов преобразований организаций.
Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.
Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но онасохранит лучшие кадры.«Многие
из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны
пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил:
«Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих специалистов
было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших
менеджеров.
Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было
продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью
и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и
инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter Gamble. «Я
никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством
бумаги, - сказал он. - В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла-
сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-
то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав
подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.