От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 25
55 “How Do Tobacco Executives Live With Themselves?“The New York Times Magazine, March 20, 1994, 40.
56Интервью в рамках исследования #8-В, стр. 5.
57 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gtllette’s Journey to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.
58 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 149.
59Интервью в рамках исследования #5-А, стр.10.
53
ГЛАВА 4СМОТРИТЕ СУРОВЫМ
ФАКТАМ В ЛИЦО
(НО ВСЕ ЖЕ НЕ ТЕРЯЙТЕ ВЕРЫ)
Нет худшей ошибки для общественного деятеля,
чем подавать пустые надежды, которым вскоре
суждено испариться.
Уинстон С. Черчилль.
Оплот судьбы.
“There is no worse mistake in public leadership
than to hold out false hopes soon to be swept
away.”
Winston S. Churchill,
The Hinge of Fate.1
В начале 1950-х Great Atlantic Pacific Tea Company, известная как АР, являлась крупнейшей в
мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему
продаж лишь General Motors.2 Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов
розничной торговли, с оборотом меньше половины АР и доходностью акций, отстававшей от среднего
показателя по рынку.
Затем, в 1960-е, АР начала спотыкаться, a Kroger начала закладывать основы превращения в
великую компанию. С 1959 до 1973 показатели обеих компаний уступали средним показателям по
рынку, Kroger немного опережала АР. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная
доходность по акциям Kroger былав 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше,чем АР.
Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как
АР, превратиться в ничто?
54
Когда две мировые войны и депрессия заставили американцев быть бережливыми, у АР была
прекрасная модель для первой половины XX века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с
виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине XX века американцы изменились. Они
хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор богаче. Им нужна была свежая выпечка и
цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих
завтраков и 10 видов молока.
Они хотели чего-то особенного, например, 5 разных видов дорогих проростков и немыслимые
протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине был банк и
медицинский центр, где бы им сделали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не
хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной
буквы и предлагали сразу все под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.
Теперь вы, наверное, думаете: «Так история АР - это история стареющей компании, у которой в
прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились, и жизнь обошла ее стороной, отдавая
предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, которые дали потребителям то, чего те
хотели. Что здесь интересного?»
А интересна эта история тем, чтои Kroger,иАР были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а АР 111 лет) на пороге 1970-х; активыобеихкомпаний были вложены в систему обыкновенных
гастрономов;обекомпании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом, иобе
компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих
двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным
изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок.
В 1958 году журналForbesназвал АР «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего
принца.3 Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфорд, которые основали династию АР, пытался прежде
всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую
славу братьев Хартфорд. По словам одного из директоров АР, Бюргер «считал себя реинкарнацией
старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в
петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)».4 Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой: «а что
бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу: «нельзя спорить со ста годами успеха».5 И
действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете
директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.6
По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся
условиям бизнеса, АР с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий
нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под названием The Golden Key[28] -
брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.7 Этот
магазин не продавал товары под маркой АР, у менеджеров было больше свободы, они
экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного
супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить
ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.
Что же сделало руководство АР с The Golden Key?
Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.8
Затем АР стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои
проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались
угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали
то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого сниже-
ния цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие
цены, адругие магазины.9
55
Примечание:
1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2.График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959
3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1973.
Примечание:
1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2.График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.
3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.
Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали
выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров АР. - Теперь у нас было не просто грязно, а очень
грязно.»10
56
Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже
экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному
заключению: старый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет.
Однако, в отличие от АР, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.
Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами
Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразо-
ваний) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было