От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 29
одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в
способности превратить имеющуюся информацию вфакты, которыми нельзя пренебречь.
Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации
привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал
студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный
флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких
ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение.
Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласитьсяспреподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать
предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать
«красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал,чтоможет произойти в аудитории на следующий день. Однажды
один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы
не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу
творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным
фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра
подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих
лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании
Graniterockдейственный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой.
«Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо
спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удов-
летворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я
спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая
потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя
игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.
«Недоплата» - это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго
до того, как возникает угроза потери клиента».
Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен, как
«недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего
ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей
62
принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали
руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом
превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы
создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]
НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ
ФАКТОВ
Когда Procter Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в
расширении своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно
из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из
аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».47 Некогда
гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со
вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как
контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные
сегменты Procter Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49
Kimberly-Clark,напротив, рассматривала конкуренциюс Procter Gambleне как тяжкое обязательство, а
как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в
этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать
конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании
Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и
помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на
собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter Gamble».
Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными
этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».50 Позже
Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте
конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем PG? Никогда.
Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них
был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И
это то, чем мы действительно гордимся».51
Разница в реакции по отношению к PG со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному
заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо
опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мынайдемспособ победить».
Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды
Krogerв момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они
планировали потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы делали. У нас было
сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была
задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем
бороться за это с Божьей помощью.На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться
и сто лет»?52
В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен
International Committee for the Study of Victimization[38].Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз-
ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было
установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло
в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной
точкой формирования характера, сделало их сильнее.53 Великие компании похожи на людей, которые
относятся к третьей категории.
Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не
верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.
63