От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 30
FannieМае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под
заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если
умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!
Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов.
Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают -Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успеха только в том случае, если правительство
вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.55
Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру
(постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью быловыйти
победителямии стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог
исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать
лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных
ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей
степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль-
шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете
прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время
просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься
самолетами».56
Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот
скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал
он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но
мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в
великую компанию.»57
Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае
напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет
таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над
юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в
киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный
левый глаз и механические конечности.58 Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали
перестраивать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто
намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае
перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную
культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл
Стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем
средний показатель по рынку.
ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА
Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный кризис, как Fannie Мае; только
половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками
поглощения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного
регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии
товара; Kroger - с необходимостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каждом
случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они
стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и
не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Мы назвали этот
дуализм «парадоксом Стокдейла».
Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-
Хилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за
восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никакими правами
военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою
семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на
пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в
пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно
изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются.
В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что если это
обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.
64
Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки (никто не может сопротивляться
пытке бесконечно, поэтому он разработал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете
немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это
помогало им переносить боль).
Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались
установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы
алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили
центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того
дня, когда он был сбит.
После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.59 Можете
понять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом. Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-стоиков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего
офиса, написал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я
прочитал «В любви и на войне» - книгу, которую написали Стокдейл и его жена, главы чередовались: его записки, ее записки, и так обо всех этих восьми годах.
Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось настолько мрачным - неопределенность
его судьбы, жестокость его тюремщиков, и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем
теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном
чудесный субботний полдень. И я подавлен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был
освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая
философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал
он, когда был там ине знал, чем все это кончится?.»
-Я никогда не терял веры, - ответил он на мой вопрос. - Я никогда не сомневался не только в том, что
выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил - это опыт, определивший всю мою
дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.
Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направлению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы
прошли около 100 метров, я спросил:
-А кто не выживал?
-О, это простой вопрос, - ответил он. - Оптимисты.