От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим. Страница 39

таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», - написал один журналист о главе Gillette в

1996году.28 В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, 81

соответствовавший их «концепции ежа». «Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о

приеме на работу», - написал репортерWall Street Journal,который упомянул, что одна из выпускниц

престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в

отношении дезодоранта фирмы.29

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в

лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это

должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald’s, или увидеть обаяние в

подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, чтоониувлечены тем,чтоони делают, и

увлеченность эта глубокая и искренняя.

Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-

процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что

является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены

механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но онибылиодержимы идеей помочь

людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о

собственном доме.

Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое

время, сказала нам: «Это была компания, сделавшая владение собственным домом реальностью для

тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно

пытались сохранить, защитить и укрепить компанию».30 Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как

постепенно исчезают неблагополучные районы, потому что люди приобретают собственное жилье, я

работаю с новым зарядом энергии».

ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД

БРАВАДОЙ

В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания

«концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не

так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что

перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете

видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете

встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию

ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не

помеха.

Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы

реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались

неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им

постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья

или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!) Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным

для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался

сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не

задавали правильных вопросов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они

ставили цели и вырабатывали стратегии, движимыебольше собственной бравадой, чем пониманием

ситуации, в которой находятся.

При анализе компаний, использованных для сравнения, становится очевидно, насколько бездумно

пытались они добиться быстрых темпов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением

добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами «концепции ежа».31 Такие фразы, как

«мы пытались добиться роста любой ценой», «верим, размер значит успех» часто встречаются в

материалах прессы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была

одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспективе намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.

Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправляемый ребенок, - писалаThe WallStreet Transcript. -Он хочет расти во все стороны.»32 Компания искала себя на финансовом рынке, в

лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом.33 Больше! Еще

82

больше! В 1985 глава Great Western сказал на собрании аналитиков: «Не думайте о том, как нас

называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра».34

Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолютное понимание того, в чем они

действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипотечными кредитами. Они

создали мощную экономическую машину, сместив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных

кредитов на управление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они играют важную роль в демократизации института

домовладения.

Примечание:

1.Совокупная стоимость инвестиций в 1$, 31 декабря 1970 -1 января 1984.

2.Дивидеиты реинвестированы

Примечание:

1. FannieМае, начало преобразований в 1984

2.Совокупная стоимость инвестиций в S1, 31 декабря 1984 - 1 января 2000.

3.Дивиденты реинвестированы.

83

До 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя после того, как в

FannieМае выработали свою «концепцию ежа», ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжала тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997.

Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не просто на росте, Fannie Мае увеличила

оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же

период увеличила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997.

Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важную вещь: «Рост!» и «концепция ежа»

-не одно и то же.Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в

соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как

расти не так быстро.

«Концепция ежа» - это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев

резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции.

Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует

«концепцию ежа». Как станет совершенно понятно в последующих главах, «дисциплинированные

действия» - третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных людей» и

«дисциплинированного мышления» - имеет смысл только при условии, что компания использует

«концепцию ежа».

Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было

бы ужасной ошибкой бездумно хвататься за «концепцию ежа». Вы не можете просто поехать на природу

на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дискуссий и выработать, таким