Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб. Страница 25

Так как же так происходит? Почему так много бизнес-лидеров, которых обычно считают высококомпетентными и успешными, носят розовые очки, которые не позволяют им предвидеть очевидные неудачи – от незначительных ударов до финансового обрыва?

Они вызваны серией взаимосвязанных ментальных ошибок, наиболее заметной и известной из которых является необъективность восприятия [39]. Она состоит из двух частей. Во-первых, мы ищем только ту информацию, которая подтверждает ранее сложившиеся у нас убеждения, а не опровергает их. Во-вторых, активно игнорируем любую информацию, противоречащую этим убеждениям, вместо того чтобы придавать ей большое значение.

Вы можете услышать отголоски второй составляющей необъективного восприятия в знаменитой фразе Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал». Пол Ормонд по-прежнему получал хорошую зарплату, загоняя ManorCare в долги в период с 2011 по 2018 год, вместо того чтобы признать, что он совершил серьезный промах, подписав ужасный договор аренды, и изо всех сил пытаться изменить ситуацию, пока у ManorCare все еще были финансовые ресурсы для этого [40]. Согласно документам расследования дела о мошенничестве и заговоре против Мартина Винтеркорна, обнародованных в мае 2018 года, бывший генеральный директор Volkswagen, по-видимому, одобрил использование «устройства занижения показателей» для фальсификации уровня выбросов, несмотря на очевидный факт, что в конечном итоге информация все равно всплывет и компания, а также его личная репутация будет подорвана [41].

Когда вы ищете примеры информации, подтверждающей ранее сформированные убеждения, то находите руководителей крупного или среднего бизнеса, которые начинают слияния и поглощения, а также предпринимателей, которые открывают рестораны, предварительно тщательно не изучив базовые показатели и типичные причины неудач в обоих случаях. Для бизнес-лидеров всех уровней очень характерно искать только ту информацию, которая оправдывает их бизнес-решение. Я присутствовал более чем на дюжине встреч с клиентами, во время которых руководители высшего звена с энтузиазмом обсуждали предлагаемые приобретения или слияния. Тем не менее ни слова не было сказано о типичных неудачах таких предприятий. К счастью, я смог оказать необходимую (пусть и не очень популярную) услугу по опровержению этих раздутых планов. А как насчет многочисленных встреч, на которых я – или кто-то другой, кто мог бы ввести эту дозу реальности, – не присутствовал?

Кому-то изнутри организации требуется немало мужества, чтобы разрушить атмосферу, когда все пытаются всем угодить, если в организации нет культуры здоровых конфликтов и поиска потенциальных проблем. Более того, помимо предвзятости подтверждения им приходится сталкиваться со схожей проблемой предвзятости убеждений – типом умственной несостоятельности, когда наше желание поверить в вывод искажает нашу оценку фактов [42]. В сочетании с предвзятостью подтверждения предвзятость убеждений делает очень сложным протест против тех или иных стратегий, когда руководители высокого уровня открыто их поддерживают.

Хотя такие предубеждения, очевидно, очень опасны для нашей прибыли в современных условиях, они помогали нам выжить в саванне. В то время выяснение правды было для нас гораздо менее важно, чем согласование наших представлений о реальности с представлениями нашего племени. Мы потомки тех древних людей, которым это удалось. В результате мы испытываем очень бурную внутреннюю реакцию, когда сталкиваемся с информацией, которая идет вразрез с убеждениями других членов нашего племени, особенно авторитетных фигур, таких как генеральные директора ManorCare, Volkswagen или Enron либо топ-менеджеры, твердо настроенные на безрассудное приобретение.

Упражнение

Я знаю, что может быть очень некомфортно смотреть в лицо холодной, суровой правде реальности, и верю в вашу способность выйти из зоны комфорта и избежать суровой участи многих лидеров и специалистов, которые впали в отрицание и разрушили свои карьеры. Вы можете повысить свою результативность, выполнив все упражнения из этой главы. Уделите несколько минут на то, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались необъективности восприятия, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались предвзятости убеждений, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

У ученых есть специальный термин для обозначения того, что происходит, когда мы активно отрицаем негативную реальность, которая смотрит нам в лицо. Вас не удивит, что это называется эффектом страуса. Таково когнитивное искажение, названное в честь (иронически мифического) представления о том, что, всякий раз почуяв угрозу, страусы прячут голову в песок [43].

Я попался на эту удочку во время экономического спада, последовавшего за финансовым кризисом 2008 года, когда ряд моих клиентов перестали отвечать на звонки. Я не хотел сталкиваться с негативной экономической реальностью и не смог так быстро, как должен был, переориентироваться и следовать более подходящей бизнес-стратегии. В разгар восстановления после трудных времен, с которыми они столкнулись, мои клиенты не имели ни сил, ни ресурсов, чтобы инвестировать в мои услуги, несмотря на то что тогда это была самая нужная инвестиция, ведь она помогла бы избежать проблем в будущем. В конце концов мне пришлось сократить расходы гораздо более радикально, чем если бы я осознал раньше, и я до сих пор сожалею о совершенной ошибке.

Еще больше усугубило проблему для меня в 2008 году отклонение «нормальности», наша склонность недооценивать как вероятность, так и последствия крупной катастрофы [44]. Я не осознавал разрушительных масштабов великого экономического спада и полагал, что это будет гораздо более короткий и быстрый кризис, чем оказалось.

Отклонение «нормальности» применимо как к отдельным компаниям и людям, так и к крупным глобальным катастрофам. Рассмотрим крах лондонского банка Barings в 1995 году. Ник Лисон, главный трейдер деривативов в Сингапуре, сделал серию несанкционированных ставок на японских рынках с 1992 по 1995 год. Ему удалось спрятать более 1,3 миллиарда долларов (да, именно «миллиарда», а не «миллиона») убытков из-за того, что позднее расследование назвало «некомпетентностью самого элементарного рода со стороны руководства и других механизмов внутреннего контроля» [45]. Банк обанкротился, а все потому, что руководство не смогло предвидеть и внедрить службы соответствующего внутреннего контроля, чтобы предсказать катастрофу, которую вызвали действия Лисона.

Давайте рассмотрим другой пример, компанию по управлению недвижимостью, которую я консультировал. Менеджер отказалась признать, что человек, нанятый непосредственно ею, не подходит на эту должность, несмотря на то что все остальные в отделе твердили, что сотрудник тормозит команду. Другие участники делали намеки менеджеру, но не хотели поднимать вопрос напрямую. Она была известна тем, что выплескивала гнев на тех, кто приносил плохие новости, когнитивное искажение, известное как MUM-эффект, или, как говорят в народе, «гонца, принесшего плохую весть, убивают» [46]. Вообще нездорово, учитывая, что надо стараться избегать подтверждения наших предубеждений, как вы можете себе представить.