Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб. Страница 24
• учитывание точек зрения других людей;
• вероятностное мышление;
• прогнозы о будущем;
• стремление увидеть ситуацию извне.
Глава 4. Какого цвета ваши очки?
Основная польза от главы
• Вы узнаете об опасных ошибках суждения, возникающих в результате нашей внутренней реакции, когда мы видим мир через фильтры, соответствующие нашим убеждениям, а не реальность как она есть.
• Вы научитесь распознавать, какие бизнес-риски грозят вам и вашей организации, если вы не сможете преодолеть общую склонность влюбляться в комфорт и смотреть на мир через розовые очки.
• Вы дадите себе и своей команде наиболее эффективные инструменты для преодоления опасных ошибок в суждениях, возникающих из-за неспособности воспринимать неудобную правду.
Меня поразила одна мимолетная фраза в статье Reuters 2018 года о банкротстве второй по величине сети домов престарелых в США, HCR ManorCare, у которой накопился долг более чем на 7 миллиардов долларов. Компания ManorCare, базирующаяся в Толедо, штат Огайо, передала право собственности на свои активы на сумму 4,3 миллиарда долларов арендодателю Quality Care Properties, с которым в 2011 году подписала договор о контролирующей аренде 289 объектов.
Вот предложение, которое меня поразило (посмотрите, сможете ли вы понять, что заставило меня задуматься): «ManorCare заявила, что ее доходы не покрывают ежемесячные обязательства по аренде с 2012 года, через год после подписания основного договора аренды» [34]. Все верно, всего через год после подписания договора аренды ManorCare не смогла вносить арендную плату.
В течение следующих пяти лет компания продолжала все глубже увязать в долгах, пока не объявила о банкротстве. ManorCare обвинила в этом ряд проблем, таких как снижение государственных ставок возмещения расходов, низкая заполняемость домов престарелых и переход на альтернативные схемы ухода, такие как медицинское обслуживание на дому и интернаты для пенсионеров.
У меня в голове возник вопрос: почему исполнительная команда ManorCare не предвидела эти проблемы в будущем? Они не знали, что государственные ставки возмещения снизятся? У них что, не было статистики по заполняемости домов престарелых? Разве переход к домашнему медицинскому обслуживанию и интернатам для пенсионеров также не был очевиден?
Я так заострил свое внимание на ManorCare, потому что позже в том же году у меня была запланирована речь в Ассоциации здравоохранения Огайо. Как и перед всеми выступлениями, я читаю о рынке региона, чтобы подстроить свой контент и сделать его максимально актуальным для аудитории. После презентации я поговорил с рядом руководителей в сфере здравоохранения о фиаско ManorCare. Все они утверждали, что тенденции, на которые ManorCare возлагала вину за свои промахи, были отчетливо видны задолго до 2011 года, когда был подписан роковой контракт.
Возможно, вы предположите, что у ManorCare недавно сменилось руководство и поэтому они не смогли предугадать проблему? Не-а. Генеральный директор Пол Ормонд был у руля компании на протяжении 32 лет, прежде чем покинул (или был вынужден покинуть) свою должность в сентябре 2017 года. Именно под его руководством ManorCare стала одним из двух крупнейших операторов домов престарелых в стране. Кстати, в рамках процедуры банкротства он получил выплату в размере более 116 миллионов долларов.
Так как же этот топ-менеджер с многолетним стажем и его опытная команда смогли подтолкнуть многомиллиардного гиганта к такому очевидному финансовому обрыву? Что еще более важно, раз это случилось с ними, может ли случиться и с вами?
Исследования показывают, что это может случиться со всеми, включая вас и меня. Никто не застрахован. Если вы считаете иначе, вернитесь и перечитайте первую главу об интуиции.
Помните, что я говорил в предыдущей главе о четырехлетнем исследовании, проведенном LeadershipIQ.com, в ходе которого были опрошены 1087 членов советов директоров из 286 организаций, которые отправили в отставку генеральных директоров за отрицание реальности [35]? Другими словами, отказывались признавать явно видимые негативные факты о деятельности их организаций. Многие топ-менеджеры, как и Пол Ормонд, предпочитают не замечать совершенно очевидных, но очень неприятных фактов о своем бизнесе.
В сентябре 2015 года немецкий автомобильный гигант Volkswagen признал, что использовал жульническое непрограммное обеспечение в своих автомобилях VW и Audi, чтобы передавать ложные показания о выбросах в ходе испытания автомобилей. Этот скандал, известный как Dieselgate, всколыхнул автомобильную промышленность и привел к отставке генерального директора Мартина Винтеркорна вместе с несколькими другими руководителями. Акции VW упали более чем на 40 % в течение следующих нескольких дней, а в целом инцидент обошелся компании более чем в 20 миллиардов долларов. Конечно, ложь в любом случае неизбежно бы раскрылась, как и мошенничество с бухгалтерским учетом компаний Enron, WorldCom и Tyco.
Уму непостижимо, как топ-менеджеры могут игнорировать факты, но они не единственные, кто виноват в подобном. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Тедлоу написал книгу, посвященную теме отрицания в бизнесе. Он обнаружил, что отрицание является фундаментальным компонентом многих бизнес-катастроф, назвав его величайшим препятствием, с которым сталкиваются бизнес-лидеры [36]. Я бы не стал заходить так далеко, как он, называя это «величайшим препятствием». Тем не менее мой опыт работы консультантом и коучем согласуется с его тезисами и выводами других исследователей: неумение видеть бизнес-реальность, находящуюся у вас перед носом, – огромная проблема на всех уровнях во всех организациях, а также для индивидуальных предпринимателей.
Если ManorCare, Enron и Volkswagen – катастрофы на миллиарды долларов, то проблема в гораздо меньших масштабах возникает каждый день. Как вы думаете, почему исследования показывают, что большинство ресторанов терпят крах менее чем через три года после открытия [37]? Не похоже, чтобы их владельцы намеренно брали курс на банкротство. Просто они не видели (или не хотели видеть) правды о рынке.
В конце концов, глядя в лицо неприятной реальности, мы бросаем вызов нашей идентификации себя как успешного человека. Многие лидеры очень усердно работают над тем, чтобы создать видимость успеха для себя и других, и отвергают любые признаки того, что они могли совершить ошибку. Нежелание признавать ошибки – одно из худших (и, к сожалению, очень распространенное) качеств лидеров, которые в остальном во всем преуспевают.
Возможно, вы не гигант, как Volkswagen, и не малый бизнес, как независимый ресторанчик, а где-то в среднем сегменте рынка с доходом от 10 миллионов до 1 миллиарда долларов. Нет, вы все равно не в безопасности.
Небольшой пример: многие компании среднего размера проигрывают, и иногда очень сильно, в погоне за тем, что считают выигрышной синергией посредством слияний и поглощений. Их руководство не обращает внимания на обширные исследования, которые показывают, что слияния и поглощения в 70–90 % случаев не увеличивают добавленную стоимость для акционеров [38]. И происходят эти неудачи не в компаниях, которыми управляют болваны, а в находящихся в руках опытных, умных людей, которым в прошлом сопутствовал большой успех. Если планируете слияние или поглощение, вам лучше быть полностью уверенным в том, что вы намного, намного лучше людей, которые руководили этими компаниями, и досконально понимаете все, что сделало их слияние или поглощение неудачным, прежде чем заниматься своими собственными. Вывод состоит в том, что старая фраза «лучше сто раз увидеть» просто неприменима к неудобным деловым реалиям.