Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее - Макканн Лорен. Страница 75

3. Ценности и культура… Люди хотят работать в месте, которое им кажется правильным. Им нужно чувствовать себя комфортно на работе. Так же, как приятно находиться в гостеприимном доме с удобной мебелью, в компании с хорошими ценностями и культурой приятно работать.

4. Местоположение. В области Залива Сан-Франциско или в Нью-Йорке ваших сотрудников постоянно уговаривают уйти туда, где больше денег, больше равенства, больше перспектив, больше ответственности, и они в конце концов становятся наемниками… В Любляне, Ватерлоо, Де-Мойне, Питтсбурге, Детройте или Индианаполисе у вас гораздо больше шансов создать компанию, полную лоялистов, чем в Сан-Франциско или в Нью-Йорке.

Как отмечает Уилсон, культура является одним из ключевых способов привлечения и удержания лоялистов. Это должно стать вашей целью, если вы ищете десятикратные команды на долгий срок.

Работая над позитивной организационной культурой, необходимо учитывать несколько тактических моделей.

Во-первых, можно показать сотрудникам, что вы цените их вклад, понимая, что люди на разных должностях нуждаются в разной поддержке, чтобы добиваться успеха в непростых задачах. Инвестор в стартапы Пол Грэм в посте в своем блоге от июля 2009 года описал модель графика менеджера против графика производителя:

График менеджера делается для боссов. Он составляется в традиционном дневнике деловых встреч, где каждый день поделен на часовые интервалы. Можете выделить несколько часов на одно дело, если нужно, но по умолчанию вы каждый час делаете новое дело…

Но есть и другой способ использовать время, распространенный среди людей, которые работают руками, например программистов или писателей. Обычно они предпочитают использовать время блоками минимум по полдня. Невозможно хорошо написать программу всего за час. За это время вы и начать-то не успеете.

В графике производителя совещания становятся катастрофой. Одна встреча может угробить весь вечер, разбив его на две части, каждая из которых будет слишком мала, чтобы успеть сделать что-то сложное. Кроме того, нужно не забыть пойти на эту встречу. Но это не будет проблемой для человека с графиком менеджера. У него всегда что-то назначено через час, вопрос только что. Но когда у кого-то с графиком производителя назначена встреча, ему нужно о ней думать.

Работая с людьми, которым пойдет на пользу расписание производителя, нужно создать культуру, позволяющую им работать долгое время без перерыва. Для этого нужно, чтобы люди с графиком менеджера не вмешивались в работу людей с графиком производителя. Компания Габриэля (DuckDuckGo) не проводит совещаний по средам и четвергам, чтобы в расписание можно было ставить блоки глубокой концентрации. Или же можно позволить людям работать в обстановке, более благоприятной для глубокой концентрации, например вдали от головного офиса, где им будут меньше мешать коллеги.

Кроме того, нужно с осторожностью относиться к культуре, которая разрушается по мере роста вашей организации. Учтите число Данбара: 150 человек – это максимальный размер группы, которую можно поддерживать в стабильном и сплоченном состоянии (оно названо в честь антрополога Робина Данбара). Когда в группе 150 членов и меньше, сравнительно нетрудно знать их самих и их роли. Если это число выше, уже трудно запомнить, кто есть кто и кто что делает.

Организационные процессы, которые работали до достижения числа Данбара, внезапно начинают разрушаться при его превышении, и приходится создавать новые, чтобы организация снова стала эффективной. Группа размером более 150 человек нуждается в четких структурах.

Эта идея стабильности групповой динамики в зависимости от размера группы касается и более мелких групп. Вот другие хорошо известные контрольные точки: когда размер маленькой организации или команды достигает 10–15 человек, и когда она дорастает до 30–50.

Когда ваша группа состоит всего из нескольких человек, как, например, близкие родственники или крошечная компания, все могут участвовать в принятии основных решений и понимать все, что важно для группы. Но когда в группе 10–15 человек, эта простая система ломается, и приходится придумывать структуру (подгруппы, отдельные проекты и т. д.), иначе возникнет хаос. Когда группа вырастает до 30–50 человек, то же повторяется снова – приходится еще сильнее структурировать ее (команды, формальное управление и т. д.), чтобы избежать еще одного цикла сбоев. А когда количество людей доходит до 150, числа Данбара, становится необходима более традиционная корпоративная структура (строгая политика и процедуры, процессы взаимодействия между отделами и т. д.).

В управлении растущей организацией или командой нужно планировать периоды изменений при пересечении этих порогов. Нужно также остерегаться слишком быстрого роста организации. Если к вам разом приходит слишком много новых людей – по определению не укоренившихся в вашей культуре, культура, которую вы так усердно создавали, очень быстро разбавится и потеряет эффективность. Согласно наблюдениям, такой тип чрезмерного роста приводит к значительным проблемам, если организация наращивает команду более чем на 50 % за один год.

Еще одна модель, которая быстро разрушает культуру и мораль, – это мифический человеко-месяц. Ее придумал специалист по вычислительной технике Фред Брукс, изначально представивший ее в одноименной книге.

Человеко-месяц – это единица измерения длительности проекта (например, проект занимает 10 человеко-месяцев). Брукс заявил, что это изначально несовершенная мера, основанная на мифе, что можно позвать больше людей (человеко-месяцев) в проект, чтобы закончить его быстрее.

Глупый, но запоминающийся пример – это вынашивание ребенка, на которое уходит около девяти месяцев, сколько бы людей вы ни подключили к делу! То же самое относится и к более обыденным проектам, особенно на поздних этапах их жизненного цикла.

Если вы поздно приглашаете кого-то в проект, вам придется дать ему время на разгон, и, как правило, это увеличит сроки выполнения проекта. Существующая команда, скорее всего, быстрее его закончит. Тем не менее вы рискуете вызвать у команды выгорание, особенно если сроки очень жесткие. Но если вы продлите срок и пригласите новых людей, вы и тогда рискуете деморализовать команду, так вы вызвали подкрепление. Следует тщательнее подходить к планированию, чтобы избежать этой безвыходной ситуации.

Последняя тактическая модель, которую нужно учитывать при построении позитивной культуры, тоже военная: сапоги на земле. Она относится к настоящим солдатам на земле в военном конфликте, обутым в сапоги как часть униформы. Часто об этом говорят в контексте изложения точки зрения: вам нужно пойти сапогами по земле, чтобы успешно провернуть военную кампанию, поскольку ведение войны издалека, например только с воздуха, не поможет достичь окончательной цели.

Часто говорят, что «сапоги на земле» нужны, чтобы взаимодействовать с местным населением и гуманизировать внешнее вмешательство – так у вас получится завоевать умы и сердца. То есть невозможно транслировать и навязывать свое сообщение издалека. Эта идея прижилась в США, когда там стали назначать участковых полицейских, которые устанавливают связи с общественностью и завоевывают ее доверие.

То же самое справедливо и для бизнеса, если вы хотите, чтобы люди поверили в миссию и культуру вашей компании. Нельзя просто продиктовать культуру издалека и надеяться, что она приживется. Лидеры должны подавать личный пример и ступать сапогами по земле. Такие лидеры намного эффективнее тех, кто всегда находится в стороне, сидя в башне из слоновой кости. О нужном поведении есть много известных поговорок: закатать рукава, полезть в окопы, показать, что вы один из них.

Работа лидера по завоеванию сердец и умов и подготовке команды к успеху никогда не заканчивается. Необходимо постоянно поддерживать миссию и цели, прилагая все усилия к развитию культуры в оптимальном направлении и создавая условия для роста окружающих. Если сделать это как следует, сформированная культура поможет вам настроить организацию так, чтобы в ней поддерживались и развивались десятикратные команды.